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早先的节能环保企业主要都是政府下属或直接服务政府的单位,虽然烟台万润一直未被市场当做柔性屏概念

像我们这边8W的节能灯,节能灯的价格是白炽灯的几倍

LED点发光的机理照明方式使得珠宝五彩缤纷,8月合并营收较前一月小衰3.69%

台湾LED封装厂8月合并营收表现陆续出炉,受到LED背光拉货力道衰退、客户拉货时程递延、订单调整等因素影响,多数业者8月营收较前一月下滑3~15%,包含东贝、艾笛森、华兴、佰鸿、光鼎等,唯独亿光受惠于LED照明收入强劲成长带动,8月营收反而月增10%。  东贝指出,虽然触控背光及照明产品出货量持稳成长,但随着中国大陆节能惠民补助政策于5月底到期影响,中国电视客户到8月仍在调整库存,整体电视背光需求于第3季明显趋缓,使得8月合并营收表现仍月减9.98%。  艾笛森表示,虽然公司主攻LED照明市场,较不受LED电视背光拉货力道衰退影响,但整体LED产品跌价压力仍在,公司对于价格及毛利太低的订单持续进行淘汰,因处于产品价格及组合调整期间,8月合并营收较前一月小衰3.69%,若从出货角度来看,8月属持稳表现。  其他已公告8月营收表现部分,华兴则是受到欧美客户于8月底拉货递延影响,8月合并营收月衰5.52%;而佰鸿及光鼎也是双双走衰,8月合并营收分别较前一月下滑15.18%及7.46%。  于多数LED封装厂8月营收衰退时,唯独亿光受惠于LED路灯标案挹注、开始认列德国照明厂WOFI营收、中小尺寸应用产品(如手机、平板电脑、显示器等)表现亮眼等挹注,8月合并营收表现一枝独秀,以24.1亿元新台币创下历史新高,较前一月成长10.12%。责编:李杰

众所周知,LED是第四代光源的革命,第一代照明是各种火光、第二代照明是各种白炽灯,像普通灯泡、卤素灯,第三代照明是各类型气体或弧光放电灯,像日光灯、荧光管、节能灯、气体放电灯、20世纪九十年代末,基于半导体发光二极管(LED)的固态照明、代替白炽灯和荧光灯进入普通照明领域。值得关注的是,前三代光源的发光机理是面发光,特别是二、三代照明、灯具的核心技术是“反射器”,“反射器”的质量确定灯具的效率,例如户外照明的路灯,不同质量的反射器配光效率大不一样,直接影响道路的照度及均匀性要求。当今的LED单颗照明方式给光学配光、结构、工艺、生产标准化等方面带来了一定的难度,使得一些企业走了弯路,有些在业内排名靠前的封装企业,针对路灯的配光要求,精心设计生产适合道路照明要求的一次性花生米透镜封装光源,给光学配光、结构设计、及生产流程减少了诸多的麻烦,可惜的是也有些企业受所谓的“高光效”误导放弃了此产品的使用。盲目跟风选用整体透镜,整体透镜的缺陷逐渐大量暴露。受到面发光方式的启迪,行业内开始尝试在路灯制作上下功夫,对均匀度和眩光的提升规避起到意想不到的效果。  室内照明也有同样的情况,筒灯、格栅灯、豆胆灯、吸顶灯常规照明灯具光学漫反射的机理使得照明效果柔和舒适。纵观现今部分LED灯具,以节能为前提,依葫芦画瓢只要亮就是灯、常规灯壳换个LED光源就是灯、和常规灯饰发光效果相差甚远。可以从摄像头图像所显示中做比较,整个脸部分出现阴影,灯具所测配光曲线不难看出其中问题之所在。作为室内照明要适用于不同环境、场合、不同照明方式,例如在珠宝店,LED单颗组合筒灯在这种场合的使用恰如其分,LED点发光的机理照明方式使得珠宝五彩缤纷,光彩夺目,提升客人的购买欲望。商场中的不同物品应该用不同的色温、不同的显色照明方式来达到布光促销,让大家真正体验到LED照明的魅力所在。从我们现今LED灯具的制作方式上不难看出,多数都是依葫芦画瓢的替换方式,拿一个常规灯具的壳体换一个LED光源。对照常规灯具的照明方式是否这样角度的光源模式、反射器是否符合配光要求、照明效果如何、照明要求是否合适?应该从这些点去研究发展LED照明。不应该盲目追求高光效指标,考虑光源的位置方向性的改变,可以对高档次反射器进行玻璃镀膜处理,这样使用寿命长,反射效率更高。总之,室内照明应该是舒适照明,智能化控制节能照明是其发展方向。  LED行业发展道路崎岖,发展至今众多企业遭遇诸多磨难,交了不少学费,从今年爆发的LED倒闭潮可以看出,LED组装时代、拼价格时代已经结束,LED资本时代开启,LED品牌时代已经来临。LED企业应该清晰的认识到,企业发展是靠技术的不断更新,品牌的建立,离不开优质产品的支撑,要注重产品的核心与专利技术的拥有,创新是企业发展之本,不断创新,才能持续发展,没有技术、没有属于自己产品的企业是走不远的。责编:李杰

我希望飞利浦更像是一群猛狮,快速群猎。”这是现任飞利浦全球CEO万豪敦给飞利浦的新定位。从横跨多个产业的电子巨头,到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块,飞利浦用十年的时间完成了”瘦身”。2011年4月,万豪敦接棒柯慈雷(飞利浦前任CEO)时,他面临的问题正是如何让从”巨象”变身为”群狮”的飞利浦”嗅觉更敏锐,行动更迅速”。万豪敦直言不讳:”与亚洲竞争者相比较,飞利浦组织太笨重,不够快。”如果说前十年,飞利浦明确了新的战略方向,那么接下来,万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。  其实,从2008年开始,在业务战略转型的同时,飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。2008年全球经济危机,依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。从此,飞利浦的全球业务版图中,中国市场的着色越来越重。在过去的四年里,飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长,并且从2010年一季度起,中国连续两个季度销售额超过德国,成为飞利浦全球第二大市场。为此,飞利浦高层做出决定,将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。于是,“以市场为中心,成为飞利浦中国模式的精髓。”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。而这种模式,正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现,即“以市场为导向,以客户为中心”。    充分授权—收放之间的平衡  “无论是金字塔的顶部还是底部,每个国家、市场的需求都是不一样的,我们不可能坐在阿姆斯特丹总部,给出真正贴近当地市场的解决方案。”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应,就必须改变过去“总部集权化”的观念。以往,跨国企业的做法是总部决策,各市场负责销售,“业务部门推出什么样的产品,区域市场就销售什么样的产品”。但随着像中国这样的新兴市场的迅速发展,过去的决策机制已经成为阻碍业绩增长的绊脚石。“因此,为了更贴近本地市场,更好地实现在中国创新,我们还要在本地做出决策,实现为中国创新。”万豪敦说。  中国是飞利浦施行变革的“先驱”。在柯雷慈的任期里,飞利浦中国就获得可以单独进行损益核算的授权,这一举措当时在飞利浦集团内还是第一次。此外在人事和财务两方面,大中华区首席执行官孔祥辉也有决定权,他改变了过去大中华区在管理层级上的尴尬,成为区域市场的决定者。  “飞利浦有业务集团和市场两条线,我们把业务和市场结合起来,成为一个个‘业务市场组合’”,由业务总部和当地市场负责人针对当地实际情况,充分考虑产品的定位、定价、以及未来的市场发展趋势,共同做出决策。决策权下放的结果就是决策和创新的速度加快,产品周期缩短,从而能更“迅捷”地反映和满足消费者和市场的需求。  从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构,飞利浦正在探索如何使集权和分权两全的路径。“如果我们只强调区域市场管理,那么各个当地市场就变成了一个个独立的公司;然而,如果我们只强调全球的中央集权,不基于各区域市场的实际情况,公司是不会获得成功的。因此,我们需要找到一个平衡点。”万豪敦认为,要达成收放之间的平衡有一个前提,那就是,总部与各区域市场之间相互认同、信任,拥有共同的愿景和目标。在这个前提之下,还有两个保证条件:第一,必须要有充分的透明度,能够让总部知道各区域市场在做什么事情,如何做到的,怎么做的。因为有透明度,总部才知道区域市场需要怎样的支持;第二,明确责任。权力和责任从来都是相伴相随的。责编:李杰

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